В частности, усовершенствования процессов часто делаются с основной целью экономии затрат. Однако опыт показывает, что гораздо более многообещающе сосредоточить усовершенствования процессов на устранении узких мест. После Goldratt (2004), следующее показывает, почему это так
Если вы посмотрите на систему компании, то увидите, что в каждом бизнес-процессе есть как минимум одно узкое место. Узкое место характеризуется тем, что оно в наименьшей степени соответствует требованиям к производительности всего процесса.
Процессы, которые должны быть обработаны, располагаются перед ним: материал или частично готовая продукция на производстве, и, если узкое место находится в офисе, есть необработанные электронные письма, файлы и иногда даже много бумаги. Эффективность работы клиента улучшается только тогда, когда узкое место устранено и поток материалов и информации вместо того, чтобы стоять.
Вы не можете видеть узкое место из-за огромных затрат
Чтобы поддержать этот тезис, сначала следует показать, что происходит, когда вы сосредотачиваетесь на затратах, а не на узком месте: если вы сосредоточены на затратах и, следовательно, на классических факторах затрат, таких как «переделки», «комитет» и «затраты на персонал», тогда вы обычно не видите узкое место. Почему это так?
Давайте сначала рассмотрим факторы доработки и отклонения: сотрудники, работающие в узком месте, чувствуют, что неисправные детали или неполная информация создают больше давления. Чтобы избежать этого, работники, работающие в узком месте, активно предпринимают шаги, чтобы защитить себя от перегрузки работой посредством улучшений.
Подсказка для семинара
Семинар Контроль области проектирования показывает, как показатели могут помочь в качестве инструмента контроля, каковы наиболее важные параметры и как внедрена подходящая система показателей - на практическом примере.
Вам не нужно заниматься темой «улучшений» после этих сотрудников; эти сотрудники делают улучшения по необходимости. В результате опыт показывает, что отказов или затрат отказов меньше, чем в других точках процесса. Например, если вы посмотрите на переделку и отклоните ее, вы не столкнетесь с узким местом, но обычно до или после.
Расходы на персонал отвлекают от фактического узкого места
Даже при рассмотрении затрат на персонал, что характерно для улучшений, направленных на снижение затрат, не возникает узкого места, поскольку: если в узком месте слишком много персонала, это не будет узким местом. Заказы не будут накапливаться, но могут быть обработаны. Даже эта типичная характеристика ценовой ориентации позволяет нам не смотреть на узкое место, а на места до или после него.
Картинная галерея
Но что произойдет, если вы все же попытаетесь улучшить компанию с ориентацией на затраты и начать соответственно до или после узкого места? Если улучшения достигнуты до появления узкого места, то в узком месте увеличивается запас, и компания еще больше забивается.
Если вы начнете с усилий после «узкого места», большая эффективность за «узким местом» означает, что в какой-то момент больше не будет необходимости в таком же количестве персонала, поскольку узкое место по-прежнему позволяет выполнять только определенное количество операций в единицу времени.
Д-р Ричард Глан
Подробнее о докторе Ричард Глан
Прямая обработка узкого места устраняет засорение
В конце таких усилий по улучшению, персонал освобождается, и главным результатом таких усилий по улучшению в конечном итоге часто является отказ от темы «улучшения» в рабочей силе, потому что никто не заинтересован в том, чтобы рационализировать себя или своих коллег.
Если, с другой стороны, вы работаете непосредственно над узким местом, блокировка исчезает, запасы постепенно уменьшаются и в конечном итоге материальный и информационный поток. Тогда продажи могут поставить конкурентное преимущество коротких сроков доставки на рынок, и компания получает все больше и больше заказов.
И поскольку процессы теперь позволяют этому происходить, существующий персонал обычно выполняет это дополнительное количество заказов без каких-либо проблем. Как побочный эффект, достигается то, что затраты, связанные с индивидуальным заказом, также уменьшаются, потому что, если больше товаров проходит через такое же количество работников, отдельный продукт обходится дешевле в производстве.
Устранить узкие места = снизить производственные затраты
При последующем устранении узких мест затраты на произведенный продукт могут быть уменьшены - при этом абсолютные затраты компании не уменьшаются, потому что никто не был уволен, а увеличение заказов и пропускной способности, естественно, означает увеличение закупок материалов.
Таким образом, в то время как ориентация на узкое место означает, что клиент может быть поставлен быстрее и расходы относительно уменьшаются, ориентация на затраты обычно приводит к запорам компании, и если она идет совсем не так, то это приводит к серьезному и длительному ущербу от мотивации, если Мероприятия по улучшению приводят к тому, что на самом деле увольняют работников.
Кроме того, здесь следует отметить, что улучшение, которое направлено исключительно на (абсолютную) экономию затрат, предлагает только ограниченные возможности для улучшения результата даже вне темы улучшения процесса:
- а) Наконец-то и в основном быстро достигаются возможности экономии материальных затрат с целью обеспечения постоянного качества. Бесспорно, что они должны быть использованы параллельно с темой улучшения процесса, как от покупки, а также в строительстве и основного развития.
- б) Во многих случаях возможности экономии затрат на персонал быстро исчерпываются. Для крупных корпораций это может выглядеть несколько иначе. Однако факт таков: чем больше сотрудников увольняет компания, тем меньше она может заявить о себе в долгосрочной перспективе. Компания, возможно, временно улучшила свою доходность, освободив сотрудников, в отдельных случаях вовсе не с небольшим отрывом, а часто за счет потери среднесрочного потенциала роста, потому что при каждом увольнении компания теряет ноу-хау и при каждом увольнении общая мотивация в рабочей силе также повреждена.
В общем, доминирующая ценовая ориентация - это в лучшем случае что-то для ремонта - и даже в таких ситуациях имеет смысл сокращать так, чтобы оставшаяся рабочая сила думала и работала в направлении будущего и роста сразу после сокращений.
Тем не менее, если не будет проведен ремонт, вероятно, ни одна компания не сделает себе одолжение, чтобы преследовать «экономию средств» в качестве своей основной цели. У некоторых крупных компаний есть много потребностей в обучении здесь.
Качественная перспектива как ценовая ориентация
Многочисленные немецкие компании успешно заполнили сегменты высшего качества на рынке. Вероятно, это является основной причиной того, что немецкие компании в целом пережили последний экономический кризис относительно невредимым, потому что даже во время кризиса большинство из тех, кто привык тратить адекватные деньги на качество, все еще были готовы сделать это.
Тем не менее, преимущество многих немецких компаний на мировом рынке в безумии цен и затрат все больше отыгрывается, а вместе с ним и связанные с ним выгодные ниши, которые могут успешно занимать соответствующие компании годами, если не десятилетиями.
Типичные эффекты с ориентацией на стоимость:
- а) В конце концов, погоня за использованием самых дешевых материалов часто приводит к использованию материалов более низкого качества.
- б) Если производственные заказы передаются на аутсорсинг по соображениям стоимости, мы иногда теряем суверенитет в отношении общего качества продукции.
- в) И если мы даже переместим все производство в страну с более низкими затратами на рабочую силу с целью сохранения затрат на минимально возможном уровне, мы иногда упускаем из виду тот факт, что это повлияет на качество - помимо того факта, что процессы проходят через Процессы координации через национальные и культурные границы могут стать излишне сложными.
На уровне качества преимущества за счет экономии могут быть достигнуты только в том случае, если наша клиентская база не ожидает высокого качества. Тем не менее, качество премиум-класса является решающим конкурентным преимуществом для многих компаний, базирующихся в Германии и производящих в Германии.
Анализ затрат с точки зрения управления и отчетности
Любой, кто сосредоточен на снижении затрат с целью их улучшения, основывается на цифрах и, следовательно, стремится решать большие проблемы - те, чьи результаты могут быть обработаны количественно и сообщены в сторону увеличения.
Скорее нежелательная, эта ориентация несет в себе две вещи: во-первых, обычно бывает, что ориентированные на затраты улучшения в большей степени ориентированы на контроль, чем на клиента. В очень крупных компаниях иногда можно даже услышать абсурдное предложение из областей «Business Excellence» или «Operational Excellence»: «Наш клиент контролирует».
И, во-вторых, сокращение издержек косвенно приводит к наводящему вопросу: «Насколько мы уменьшили?». И если вы сформулируете и продолжите тот же вопрос несколько резче: «Насколько мы сократились?» Вы действительно этого хотите?
Как мы можем повысить эффективность работы с клиентами?
Или не разумнее последовательно сосредоточить все усилия по улучшению на фактическом клиенте? Описанный выше подход к узким местам служит хорошим примером, сосредотачиваясь на аспектах качества, потому что, если вы сосредоточитесь на узких местах и качестве, вы увидите потребности клиентов, и опыт показывает, что правильное сочетание малых, средних и больших результатов в контексте мероприятий по улучшению Мероприятия по улучшению, а именно все те действия, которые вместе способствуют лучшему удовлетворению потребностей клиентов.
Руководящим принципом в таких компаниях является не снижение, как в случае с ценовой ориентацией, а рост. Соответственно, ключевой вопрос: «Как мы можем повысить производительность для клиента?» Или «Сколько мы выросли?»
Несмотря на очевидный факт, что ориентация на клиента является более перспективной, чем ориентация на затраты, следует раздражаться, обнаруживая, что путь ориентации на стоимость выбирается гораздо чаще. По нашему опыту, это связано с тем, что этот путь гораздо проще организовать и реализовать: чтобы ориентироваться на расходы, вам не нужна рыночная стратегия компании и всех ее отделов.
Управление затратами
Техническая книга: управление затратами при разработке и строительстве
Заказать книгу здесь
И вам не нужна культура, в которой сотрудники любят думать об улучшениях и вносить вклад в улучшения. Все, что необходимо для снижения затрат, - соответствующее объявление от руководства.
Требования, предъявляемые к высшему руководству и всем подчиненным менеджерам с ориентацией на клиента, намного выше - но полностью управляемы, как показывает третья часть.
Управление затратами часть 1
Стоит ли улучшать конструкцию?
Управление затратами
Управление затратами часть 3: Внедрение концепции улучшения в компании
* Доктор Ричард Глан - независимый тренер и консультант, специализирующийся на организационном и культурном развитии.