Кто их не знает, льстецы, шлепанцы и да-говорящие? Поведение часто коренится в непонимании верности исполнительному совету. «То, что выходит из офисной кухни, как сплетни, к сожалению, является серьезной проблемой», - подчеркивает Мартин Беймс, управляющий партнер aretas GmbH. «Ежедневное раздражение может быстро превратиться в риск для всей компании и, в конечном итоге, для успеха компании».
В конечном счете, «да» говорят, что руководство всегда считает решения хорошими, даже если это не совсем так. Застенчивые сотрудники принимают неблагоприятные решения, которые в конечном итоге могут нанести вред компании. С другой стороны, открытая корпоративная культура обеспечивает уверенность в себе рабочей силы, которая поощряет конструктивную критику, а не наказывает ее. Что может сделать начальство, чтобы предотвратить культуру «да сказать» и создать атмосферу доверия?
Triz
Метод Triz объяснил - Как решить технические проблемы
Брюшные щетки на представительском этаже
Во многих случаях лестное поведение сотрудников обусловлено отсутствием культуры обратной связи: если обоснованная критика решений нежелательна и менеджеры кажутся неприкосновенными, корпоративная культура страдает от недостатка взаимного доверия. Во многих местах послушание и патриархат все еще определяют рабочую атмосферу.
«Эта атмосфера создает сотрудников, которые в первую очередь стремятся к собственной карьере, а не к компании, - объясняет Беймс, - а затем действуют только исходя из тактических соображений и в худшем случае предотвращают инновации или даже ставят под угрозу успех компании."
СОВЕТ ПО СЕМИНАРУ На семинаре «Инженеры как менеджеры» инженеры могут специально подготовиться к руководящей роли в своей компании.
Следующая информация
Такое поведение особенно проблематично в отделах, занимающихся исследованиями и разработками. Если сотрудники только кивают идеи своих начальников, а не развивают свои собственные, прогресс останавливается. Если уровень управления вознаграждает такое поведение продвижением по службе, они подчеркивают эту проблему годами, если не десятилетиями: результатом является взаимная чистка живота без реальных результатов.
Лояльность побеждает уверенность в себе
Менеджеры все еще слишком часто ожидают, что идеальный сотрудник будет вести себя более адаптированно. Надежность, производительность и лояльность являются наиболее популярными характеристиками. Напротив, уверенность в себе, боковое мышление и отклонения от тенденций компании, как правило, нежелательны.
«Таким образом, ответственные лица продвигают культуру, в которой нежелательные события лучше держать в секрете, чем исправлять. Просто подумайте о новом берлинском аэропорту и его последствиях », - подчеркивает Беймс.
Американский психолог Ирвинг Дженис описал это явление еще в 1970-х годах: он называет то, что известно как групповое мышление, процессом, в котором люди адаптируют свое мнение к идеям других и в конечном итоге принимают неблагоприятное решение. Особенно во времена оцифровки компаниям нужны сторонние мыслители и провидцы. Это единственный способ создать творческий дискурс.
Обзор цифровой работы Cisco
Желаемый: гибкие рабочие места
Доверенная культура обратной связи
Для атмосферы, характеризующейся доверием, которое позволяет сотрудникам - или даже поощряет их - выражать конструктивную критику, начальство должно подавать хороший пример. Личные встречи формируют основу для доверительных отношений.
«Менеджеры должны придавать большое значение прямому общению. Потому что доверие, сочувствие и уважение являются ключевыми факторами для здоровой корпоративной культуры », - сказал Беймс. Сегодняшним менеджерам настоятельно рекомендуется каждый день жить на высоком уровне саморефлексии. Потому что в будущем они будут измеряться тем, как им удастся организовать ответственное поведение своих сотрудников и создать пространство для развития и инновационных идей.
опрос
Сверхурочно, пока не придет доктор
«Существует много регулировочных винтов - отказ от фиксированного рабочего времени, свободный график отпусков или очень плоская иерархия - это лишь некоторые из них», - объясняет управляющий партнер. Компании, которые идут на шаг дальше, полностью обходятся без иерархий и полагаются на самоорганизующиеся команды, которые снова и снова находят и структурируют себя в зависимости от задачи.
Чтобы прояснить, что стремление к техническому противоречию является серьезным, начальство должно действовать и публично хвалить сторонних мыслителей, давать им хорошие оценки и ставить их на ответственные должности. Потому что критики могут показаться неудобными в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе они вносят больший вклад в успех компании, чем те, кто говорит «да».
Анализ рынка
Фрилансер: спросили на юге, но заплатили меньше
Эта статья впервые появилась на нашем партнерском портале Electronics Practice.