Как мне вести себя, если сотрудник не выполняет свои задачи вовремя или по запросу? Многие менеджеры спрашивают это. Потому что во многих компаниях, так сказать, осуждают выговор и критику сотрудников, особенно на офисных площадках. Результат: сотрудники не получают четкой обратной связи, если их результаты неудовлетворительны. Ваш руководитель сообщит вам, поднимите ли вы брови - даже если сотрудник часто не оправдывает ожиданий.
Тем не менее, этот опыт хранится в голове менеджера. Таким образом, со временем она больше не делегирует определенные задачи сотруднику. Или она готовится к переделке с самого начала. Конец песни: оперативные задачи, которые должны выполнять сотрудники, все чаще накапливаются на столе руководителя. И действительно ли важно, потому что дальновидные задачи менеджера? Вы остаетесь там. Это, в свою очередь, снижает производительность менеджера - также в глазах их начальников.
Картинная галерея
(Само) мотивация
7 советов для успеха, счастья и удовлетворения
Предотвратить посредственность
В некоторых компаниях или областях компаний развилась культура гармонии, в которой для сотрудников является необычным, что их руководители также ясно и ясно выражают свое недовольство. Потому что, по мнению многих сотрудников (и менеджеров), «говорение в простом тексте» не соответствует стилю совместного управления, который сегодня продвигает большинство компаний. Хотя считается само собой разумеющимся, что менеджеры продвигают своих сотрудников и показывают им перспективы развития, иногда подавляется, что отношения менеджера и сотрудника - это, прежде всего, рабочие отношения, из которых возникают требования - в конце концов, сотрудник также становится ответственным за свою работу. оплачено.
Результат: законная критика часто не выражена. Или его промывают, пока не останутся только предложения и советы. Это часто называют «конструктивной обратной связью». Следствие такого большого количества смягчителя ткани: фактическое сообщение «Вы не достигли требуемой производительности» не достигает сотрудника. Так что у него есть иллюзия, что мой начальник в целом доволен мной. В результате его поведение не меняется.
зарплата
Эти пять факторов влияют на зарплату
Если этот тип общения является обычной практикой в компании, в долгосрочной перспективе из него вырастает культура посредственности и непоследовательности. Это может быть сформулировано в том смысле, что планы изменений планируются точно, но определенные цели лишь частично
или может быть достигнуто с задержкой. Или в том, что пропагандируется последовательное культивирование рынка, но предложения редко вызываются позже. Потому что все участники согласны: ничего не едят так жарко, как готовят. Так что халатность допускается.
Если такое отношение проникает в организацию, оно уже не может достичь максимальной эффективности. В долгосрочной перспективе, потому что соответствующие модели поведения становятся привычкой. Поэтому важно своевременно противодействовать таким событиям или немедленно исправлять их, если они происходят.
Четко сформулировать ожидания
Это предполагает, что менеджеры говорят со своими сотрудниками в открытом тексте и требуют от них необходимой приверженности. Вы должны дать им понять:
- Что от них ожидается - исходя из их функций и положения, а также их навыков и доходов. И:
- Каковы последствия, если эти ожидания не оправдаются - для организации и работника.
Многие менеджеры должны изучить это снова. В конце концов, во многих компаниях сложилась культура, в которой сотрудники, естественно, ожидают, что их начальник похвалит их как само собой разумеющееся. Но горе, ее менеджер критикует ее поведение. Затем «начальник злится»: он показывает свое истинное, авторитарное лицо, а сотрудники дуться. Менеджеры знают это, поэтому часто глотают критику, особенно если их коллега - высококвалифицированный специалист,
- они частично зависят от своих ноу-хау и навыков и
- что было бы трудно заменить во времена, когда хорошие специалисты и менеджеры редки.
Степень, в которой даже опытные менеджеры обеспокоены этой проблемой, регулярно демонстрируется на семинарах для этой целевой группы. Если вы спросите их, какие проблемы горят под ногами участников, тема часто стоит наверху: «Как я могу ступить на ноги моих сотрудников - при необходимости - очаровательно?» Имейте в виду, «очаровательно» - так, чтобы сообщение прибывает без обид.
Сотрудники могут достичь желаемых результатов только в том случае, если они знают, какие требования к ним предъявляются. Дилемма часто начинается здесь. Многие менеджеры делегируют задачи своим сотрудникам. Тем не менее, они не согласны с ними, как они должны выполняться и каким требованиям должно соответствовать решение - однако это важно для сложных задач, которые не являются рутинными. Кроме того, они не разъясняют с ними, каковы последствия, если задача не выполняется должным образом - для организации и для самого сотрудника. Последствия: если менеджер налагает санкции, потому что сотрудник не выполнил требуемую производительность, он часто чувствует это как произвол. Потому что он не был уверен, чего ожидать, и при этом он не знал о последствиях,если он не соответствует ожиданиям. Например, что он тогда должен работать на выходных. Или что ожидаемый финансовый бонус будет отменен. Или что он получит менее сложные задачи в будущем. И поскольку работник не знал этого, он рассматривает санкции как «несправедливые», а не как логическое следствие его поведения.
рабочее место
Инженеры-механики часто недовольны своей работой
Адаптировать критику к ситуации и коллеге
Есть две ситуации, когда критикуют сотрудников.
- Сотрудник не обеспечивает необходимую производительность один раз. И:
- Сотрудник не выполняет регулярно необходимые работы.
Если в противном случае хороший сотрудник не обеспечивает требуемой производительности, многие руководители упускают это из виду. Это неправильно! Даже тогда, как менеджер, вы должны стремиться поговорить с сотрудником - хотя бы для того, чтобы сообщить ему: «Я зарегистрировал это» и предотвратить появление привычек.
Как менеджер, однако, всегда повторяйте своему сотруднику, что в остальном вы удовлетворены его или ее работой, поэтому вы также даете ему большую свободу в дизайне и принятии решений. Убедите сотрудника в том, что, основываясь на хорошем опыте прошлого, вы хотите вести его с «доверием», то есть на длинном поводке, и что вы хотели бы продолжать делать это в будущем. Затем уточните у сотрудника, почему он не выполняет обычные услуги в конкретном индивидуальном случае. Потому что это может иметь разные причины - например:
- Вы не сделали свои ожидания достаточно ясными. Или:
- Во взаимном общении было недоразумение. Или:
- У работника есть личные проблемы. Или:
- Он был завален специальным заданием.
В разговоре вы также должны прояснить: сотрудник обязан послать сигнал своему менеджеру, если он чувствует, что «я не могу это сделать» - по какой-либо причине. Это основное требование к лидерству с доверием. Если работник подает сигнал вовремя, контрмеры все еще возможны. Если сигнал приходит слишком поздно, менеджер может только определить, что ребенок упал в колодец.
Ситуация меняется, если работник не выполняет свои задачи регулярно, даже если он знал требования. Затем, как менеджер, вы должны сначала критически спросить себя: как я до сих пор справлялся с такими ситуациями? Я просмотрел это молчаливо или несколько раз указал на упущения сотрудника и указал возможные последствия?
Если вы забыли об этом в прошлом, не следует сразу же распаковывать «паровой молот». Это связано с тем, что работник - и обычно также его коллеги - воспринимают такое поведение как несправедливое и произвольное, потому что вы, как руководитель, терпели такое поведение в прошлом. Итак, как менеджер, вы должны сначала показать сотруднику, почему вы недовольны его работой, и объяснить ему, какие ожидания вы от него ожидаете в будущем. После этого вы должны спросить его, осмелится ли он оправдать эти ожидания, и если да, то какая поддержка ему нужна. Короче говоря: вы должны поставить сотрудничество на новую основу, четко сформулировав свои будущие ожидания.
Умная фабрика
Человек на рабочем месте будущего
Быть последовательным - значит демонстрировать последовательность
Другое управленческое поведение - это порядок дня, когда работник не всегда соответствует ожиданиям, даже если он осознает это и возможные последствия неправомерных действий. Тогда сначала необходимо заявить в разговоре: ожидания не оправдались. Затем вы должны определить причину: был ли работник перегружен или у отклонения от цели есть причины, которые лежат в сфере трудового отношения и мотивации?
Если сотрудник перегружен, возможны два последствия: либо ему будут даны другие задачи в будущем, либо он будет более тщательно контролироваться в будущем при выполнении своих задач. Это означает, что вы чаще обращаетесь к нему в качестве менеджера и спрашиваете его, например: «Что вы уже сделали?» «Каковы ваши дальнейшие шаги?» Таким образом, вы более точно ориентируете сотрудника, что в конечном итоге также должно быть отражено в оплате. Потому что это качественно меняет, выполняет ли сотрудник задачи по собственной инициативе и ответственности или только с помощью инструкций.
Ситуация снова меняется, если работник не готов предоставить желаемую услугу. Тогда важно донести до него, что он не в лучшем положении, чем его коллеги, которым не хватает необходимой компетенции для этого. Напротив: работник, который не выполняет, хотя он мог это сделать, также негативно влияет на поведение своих коллег. Таким образом, компания не может терпеть такое рабочее отношение. Это означает, что работник должен нести заявленные последствия.
Эти последствия могут сильно различаться в зависимости от ситуации. Если сотрудник не выполняет свои задачи вовремя, это может привести к следующему: «Тогда вы должны - как и договаривались - делать неоплачиваемую сверхурочную работу». Или если качество обслуживания оставляет желать лучшего: «Тогда в будущем я могу назначать вам только рутинные задачи, поэтому желаемое повышение зарплаты невозможно ».
Короче говоря, сотрудник должен чувствовать, что ваши объявления сопровождаются делами. Сотрудник также должен понимать, что санкции не падают с неба, они являются логическим следствием моего поведения. Если сотрудники регистрируют это, они обычно не сердятся на своего менеджера, когда объявляют о санкции, потому что они знают, что я сам использовал суп. И я несу ответственность за то, как мой менеджер ведет себя по отношению ко мне. Это только реагирует на мое поведение.
Сотрудники ценят ясность и последовательность
Конечно, вы также должны сообщать сотрудникам, которые не всегда соответствуют вашим ожиданиям: отношения между менеджером и сотрудником всегда характеризуются принципом «давай и бери». Вот пример: сотрудник выполняет согласованные задачи регулярно поздно или не полностью. Тогда в разговоре разрешается вопрос: «Как бы вы отреагировали, если бы вам всегда платили зарплату с опозданием на десять дней или если в конце месяца вам платили только 50 процентов от вашей зарплаты?»: Это не надежный работодатель. Тогда ты можешь представить, что я думаю, если … ». Когда сотрудники сталкиваются с такими сравнениями, это часто имеет сильный образовательный эффект.
Однако при формулировании критики всегда следует иметь в виду следующее: никогда не критиковать сотрудников перед коллегами, но всегда за закрытыми дверями; Более того, вы всегда критикуете поведение, а не человека. И подайте сигнал своим сотрудникам: «От вас зависит, как будут развиваться наши отношения в среднесрочной и долгосрочной перспективе, потому что я буду реагировать только на ваше поведение». За одним исключением: вы считаете, что работник неисправим. Тогда ты должен отделиться от него.
Если руководители демонстрируют ясность и согласованность, их сотрудники тоже это ценят. Потому что тогда они имеют необходимую ориентацию в повседневной жизни, и их «начальник» для них предсказуем. Это отличается, если недостатки производительности не решаются четко и своевременно. Тогда недовольство накапливается в менеджере. И в какой-то момент немного что-то переполнит ствол. Таким образом, критика является фундаментальной, эмоциональной и неуместной для ситуации, поэтому работник воспринимает ее как несправедливую и часто даже вредную. Поэтому руководители должны выражать критику четко и своевременно - также во избежание того, чтобы их область постепенно погружалась в посредственность.
* Об авторе: Ханс-Петер Мачвюрт - управляющий директор международной учебной и консалтинговой компании Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede.
Статья впервые появилась на нашем дочернем портале SMM - швейцарский машинный рынок.