Техническое развитие быстро прогрессирует; аналогично (цифровым) сетям внутри компании, а также между компанией и ее средой. Вот почему тема изменений является постоянной темой в повседневных операциях. Это означает, что необходимость размышлять о своем поведении и, при необходимости, изменять его, чтобы вырасти в новые роли, является элементарной частью повседневной работы. И задача инициирования, управления и контроля процессов изменений? Это превратилось в основную задачу лидерства. Многие менеджеры еще не усвоили эту осведомленность. Они часто рассматривают управление процессами изменений как дополнительную задачу. Вот почему они устанавливают неправильные приоритеты в своей управленческой работе - что часто приводит к реальной или предполагаемой перегрузке.
Компетенция 2: способность справляться со сложностью
В результате технологических инноваций и растущих сетей структуры компаний и их рынков становятся все более сложными. Это означает, что руководители должны ожидать изменения целей, учитывать все больше и больше влияющих факторов, а также экспериментировать и рисковать. Тем не менее, они должны быть готовы и способны принимать решения - даже с риском принятия возможных неправильных решений. В то же время они должны быть готовы пересмотреть свои решения - например, если определенные предположения, на основании которых они принимали свои решения, оказываются неверными или изменяются факторы окружающей среды. Это требует высокого уровня саморефлексии и готовности.
Компетенция 3: способность жить с неопределенностью и ограниченной предсказуемостью
Каким будет наш рынок через пять или даже десять лет? Какие (технические) решения проблемы тогда возможны? Ни одна компания не знает этого сегодня. Поэтому решения топ-лидеров бизнеса имеют все более короткий период полураспада. Для менеджеров это означает, что они чаще действуют в среде, которая характеризуется неопределенностью.
Кроме того, они и их области часто сталкиваются с проблемами и задачами, которые они не имеют опыта в решении. Поэтому им приходится попрощаться с выдумкой о том, что сложные задачи и планы изменений можно планировать от начала до конца. Вместо этого важно постепенно подходить к возможному решению проблемы с небольшими, хорошо продуманными шагами по изменению и размышлять о последствиях каждого шага, прежде чем запланировать и предпринять следующие шаги. Осведомленность о таком итеративном подходе также должна быть доведена до сведения сотрудников; также осознание: планы не являются «священными коровами», которых нельзя убивать. Наоборот: их надо «зарезать», если они …
Компетенция 4: знать типичный ход процессов изменений
В каждом проекте изменений есть разные фазы. За начальной эйфорией часто следует так называемая «долина слез». Это означает, например, что сотрудники осознают, что влияние на нас больше, чем ожидалось. Или: новый подход сложнее, чем ожидалось. Менеджеры должны знать типичные этапы процесса изменений - не только для того, чтобы они не были полностью удивлены и не готовы, когда их сотрудники внезапно жалуются, но также потому, что им нужна разная поддержка на разных этапах проекта изменений.
Содержание статьи:
- Страница 1: Сегодняшним менеджерам нужны эти 11 навыков
- Страница 2: Компетенция 5: Быть чувствительным коммуникатором
- Страница 3: Компетенция 9: Возможность интеграции индивидуалистов и специалистов
Следующая страница