Концепция, изложенная ниже, за последние 15 лет зарекомендовала себя десятки раз как способ улучшить всю компанию. Он основан на подходе равного использования всего потенциала внутренних и межведомственных улучшений. Важно, чтобы оба аспекта были введены в быстрой последовательности, потому что оба они работают вместе, и только тогда, когда они работают вместе, могут быть решены все мелкие и большие проблемы, все узкие места в департаментах и между департаментами, а также все проблемы с качеством и другие проблемы. Только когда что-то движется по всем вышеупомянутым темам, клиент чувствует реальное улучшение.
Используйте систему для всех функций в компании
При внедрении такой системы важно, чтобы система была внедрена повсеместно во всех функциях компании. Если это не так и существуют отдельные области, которые постоянно отказываются от изменений или, по крайней мере, не поддерживают их, по сути, эффект заключается в том, что, несмотря на существенное дальнейшее развитие некоторых областей, заказчик в конечном итоге не получит улучшенной производительности. В качестве примера: каковы преимущества выдающихся процессов в дизайне, если заказы по-прежнему настолько прискорбно подготовлены продажами на этапе предложения, что по-прежнему приходится сталкиваться с многочисленными темами для каждого заказа?
Управление затратами часть 2
Экономия средств является приоритетом?
Систематически привлекать всех сотрудников
Концепция улучшения, изложенная ниже, предусматривает систематическое участие всех сотрудников. Тема «Процессы и качество», уже выделенная во второй части, имеет то преимущество, что все сотрудники могут быть интегрированы в процесс изменений, потому что каждый сотрудник в какой-то момент участвует в общем процессе и, следовательно, может, по крайней мере, иметь квалифицированное обсуждение своей части общего процесса. У каждого сотрудника есть четкое представление о том, что такое качество, а что нет, и что делает процесс легче, экономнее, быстрее благодаря собственному опыту. Опыт показывает, что именно работники, непосредственно затронутые этой проблемой, имеют лучшие идеи о том, как устранить жалобы,Потому что в отличие от внешних или внутренних консультантов, они не только знают процесс, но и знают процесс.
Закажите книгу бесплатно! Также доступно как электронная книга!
Начать реализацию концепции на уровне отдела
Концепция реализуется в одно-двухдневных семинарах. Вы должны начать с уровня департамента, и все департаменты должны быть вовлечены один за другим. Например, чтобы повысить готовность сотрудников к участию, первые семинары могут четко информировать: «Все может оставаться как есть. Все может оставаться как есть. Но ничто не должно оставаться таким, как есть». Представьте себе, если бы вам разрешили основать и перестроить этот / ваш отдел сегодня на зеленом поле: вы бы сделали все именно так, как сегодня? Или вы бы сделали небольшие изменения? А затем пузырь идей - и в ходе семинара внедрение улучшений.
Изменение может быть очень весело
Благодаря этому активному участию - вместо того, чтобы быть «созданным» во многих местах - сотрудники узнают, что изменения могут быть очень увлекательными. Типичные первоначальные опасения, такие как страх перед тем, что индивидуальные способы работы будут согласованы друг с другом до тех пор, пока не будет подавлен весь творческий потенциал, быстро устраняются. После первоначального скептицизма энтузиазм в конце семинаров обычно очень высок, потому что сотрудники знают, как ценить его, когда востребованы их ноу-хау, и разрабатывать его в интересах компании и клиента. В конце концов, они особенно мотивированы, помогая сделать свою работу более гладкой. И это приводит к очень важному эффекту: широко рекламируемой устойчивости. Люди действительно только придерживаются того, чтов чем ты убежден. И они убеждены в решении, если они были вовлечены в его создание, и они сформировали его через свои идеи и опыт.
С широко распространенным введением семинаров ведомственных, каждый испытывает, что они могут помочь в каждой области. Это создает много взаимного уважения. И теперь это облегчает рассмотрение в целом более деликатных и несколько разочарованных межведомственных тем. Процедура, начинающаяся с внутренних тем департамента, имеет целью, так сказать, подготовить культурную основу для продолжения программы улучшения на межведомственном уровне. С этого момента два однодневных семинара должны продолжаться в каждом департаменте каждый год, дополненные таким количеством межведомственных семинаров, которые компания сможет хорошо усвоить. Иногда меньше значит больше. Лучше хорошо обсудить и реализовать основные темы, чем определять многие улучшения на бумаге.
Благодаря процедуре, изложенной здесь, машиностроительная компания добилась того, что всего за пять лет на евро было заработано в 7,1 раза больше, чем раньше. Где это
Компания стояла раньше? В начале программы улучшения EBIT компании был в 2,7 раза выше, чем в среднем по отрасли. Конкурентные преимущества были расширены вместо того, чтобы жертвовать ими в ценовой войне. И за тот же пятилетний период вы были вознаграждены увеличением заказов более чем на 100 процентов. Рынок воспринимает конкурентные преимущества, которые вы развиваете.
Сторонники успеха: сотрудники с частичной занятостью в качестве модераторов
Для того, чтобы процесс улучшения работал так же успешно, как только что описал, важно создать внутреннюю организацию, которая сопровождает этот процесс. В основе этой организации лежит так называемая команда модераторов в концепции, изложенной здесь. Модераторы - это сотрудники, которые обучаются для этой деятельности на коротких, прагматичных учебных сессиях и которые - в зависимости от размера команды - проводят семинары средней квалификации с объемом от 5 до 8 процентов своего рабочего времени. Работа модератора в основном состоит из двух компонентов: с одной стороны, «достижение результатов» и, с другой стороны, «сохранение нейтралитета» по отношению ко всем идеям и личностям. Чтобы сделать это возможным, принцип состоит в том, что никто не модерирует свою собственную область,потому что опыт показал, что в противном случае он не может быть достаточно нейтральным в отношении идей и участников семинара. Только с помощью этого параметра: знающий участник, с одной стороны, и нейтральный модератор, с другой стороны, гарантируют, что участники смогут получить ценный опыт самостоятельного улучшения и без влияния на контент извне.
С другой стороны, категорически не рекомендуется создавать организацию внутренних консультантов, работающих полный рабочий день, поскольку опыт показывает, что такая организация стремится интеллектуализировать тему улучшения. Если вы создаете целые отделы, такие как «Business Excellence» или «Operational Excellence», такой отдел должен в какой-то момент оправдать свое существование. И тогда обычно случается, что используются сложные методы, которые сбрасывают много цифр, о которых затем можно хорошо сообщить, но которые на самом деле не служат клиенту. Чтобы избежать этого, рекомендуется создать команду, состоящую из модераторов, занятых неполный рабочий день, - команду, в которой каждый член команды, так сказать, все еще имеет реальную работу, и поэтому основывается на реальности работы компании. Тогда вероятность того, что процедуры раздуваются излишне методически и численно, сводится к минимуму.
Роль менеджеров
Менеджеры особенно важны для успеха программы улучшения. С одной стороны, важно, чтобы они продвигали тему «улучшения». С другой стороны, они должны немного дистанцироваться, чтобы у участников было необходимое пространство и возможность свободно обсуждать потенциал для улучшения. Этот баланс между мотивирующим присутствием и мотивирующим расстоянием нелегок для многих менеджеров. В рамках программы улучшения, изложенной здесь, сотрудники начинают активно брать на себя ответственность за разработку процессов и базовых условий и, таким образом, занимают пространство, которым, в частности, рады воспользоваться низшие руководители; поэтому важно показать этим руководителям параллельно с внедрением такой программы улучшения,насколько ценно это развитие не только для дальнейшего развития отдела, но и того, сколько места оно предлагает менеджерам для решения очень важных вопросов, на которые у них обычно нет времени вообще, например:
- Каковы будут требования для моей области в ближайшие три года?
- Как я хочу соответствовать этим требованиям и как должен выглядеть мой район через три года?
- Что мне делать в следующие шесть-двенадцать месяцев?
На эти вопросы не отвечают во многих отделах, иногда даже не для всей компании. Программа улучшения предлагает место для этого.
Как вы реализуете концепцию?
1. Обучение менеджеров, чтобы они понимали, что программа улучшения - это услуга, а не сокращение личного охвата.
2. Выбор основной команды: менеджеров по улучшению (в идеале, высокопоставленных менеджеров, которые, как и модераторы, работают неполный рабочий день) и модераторов.
3. Обучение основной команды: общей концепции, роли модератора, инструментам, презентации, подготовке и реализации семинара отдела
4. Первый семинар отдела в офисе þ первый семинар отдела в производстве, размышления о том, что было пережито þ отладка процедуры þ составление плана для широкого внедрения семинаров отдела
5. Комплексное внедрение модераторами семинаров отдела
6. Тренинг основной команды по: подготовке и реализации интерфейсного семинара
7. Первые семинары по интерфейсу, отражение опыта þ отработка процедуры семинаров по интерфейсу, создание плана продолжения семинаров по отделу и интерфейсу (jup)