По подсчетам Института немецкого бизнеса, на рынке труда в настоящее время не хватает 440 000 квалифицированных рабочих. Интерес отрасли к стратегиям и системам, которые помогают найти подходящих сотрудников, сохранить их или развить собственных сотрудников, соответственно, высок.
Управление талантами в основном заключается в привлечении, выявлении, удержании и развитии талантливых сотрудников. Это влияет на всю деятельность по маркетингу персонала, удержанию персонала и развитию персонала.
Тем не менее, существует большой разрыв между оценкой ответственных за человеческие ресурсы и восприятием сотрудников по этой теме. Специалист по управлению талантами Sumtotal показывает, где лежат расхождения, и объясняет пять критериев устойчивой стратегии.
Только каждая вторая компания разработала стратегию
Согласно текущему исследованию в Кинбауме «Доверие к талантам», 65% всех менеджеров по персоналу считают, что управление талантами является инновационным. 83% из 204 опрошенных лиц, ответственных за принятие решений, оценили срочность таких инициатив как высокую. Однако только каждая вторая компания уже разработала стратегию того, как квалифицированные сотрудники могут быть наняты, продвинуты и сохранены как можно дольше.
70% сотрудников чувствуют слабую привязанность к своей работе
Фактор разочарования среди сотрудников, соответственно, высок, как показывает репрезентативный «Индекс вовлеченности Gallup»: согласно этому, 70% из примерно 1400 опрошенных сотрудников в Германии чувствуют лишь низкий уровень приверженности своей работе. Еще 15% уже уволились с работы. Таким образом, производительность теряется. Экономика Германии, согласно подсчетам Галлуса, составляет около 105 миллиардов евро ежегодно.
Самооценка компании против пожеланий сотрудников
Особенно когда речь идет о лидерстве, мнения расходятся: хотя 97% менеджеров убеждены в своих лидерских качествах, по словам Гэллапа, только каждый пятый сотрудник мотивирован работать хорошо благодаря опыту лидерства, который они испытали.
Несоответствие между самооценкой компаний и пожеланиями сотрудников показывает: когда дело доходит до управления талантами, цель часто не достигается. Без базовой стратегии, направленной на достижение бизнес-целей, иногда высокие инвестиции компаний в развитие персонала могут быть потрачены впустую.
Пять соображений относительно стратегии устойчивого управления талантами:
1. Постоянное изменение профилей работы и сотрудников
Бизнес-сфера многих компаний становится все более разнообразной, обширной и сложной по мере их цифрового преобразования. Должностные инструкции, которые когда-то были четко определены, постоянно расширяются и меняются в мире цифрового бизнеса. Это требует совершенно другого типа сотрудников - с более широкой квалификацией при поступлении, постоянной готовностью к обучению, высокой степенью привязанности к цифровым технологиям и, что не менее важно, ярко выраженной способностью работать в виртуальных командах. Необходимо ответить на два основных вопроса:
Во-первых, какая квалификация требуется для определенных задач сегодня и в будущем? Во-вторых, какие знания необходимо обучить, чтобы развить необходимые навыки сотрудников?
2. Признать и продвигать потенциал
Эмоциональная лояльность сотрудников компании должна во многом зависеть от отношений с непосредственным начальником. Требования к менеджерам изменились с учетом их лидерских качеств. Исходя из целей компании, они должны иметь возможность разрабатывать будущие профили работы и квалификации. Вместо разовых собеседований с сотрудниками каждый год хороший менеджер должен давать постоянные импульсы и регулярные отзывы подчиненным сотрудникам и поддерживать их индивидуально.
Встречи с сотрудниками для оптимизации работы
Почему обсуждения с обратной связью оптимизируют работу сотрудников
Исследование "Карьера и карьера 2017"
Это то, что немцы ожидают от своей работы
3. Изменены тысячелетние приоритеты работы
Профессиональные ожидания и ценности поколения «цифровых аборигенов» изменились. Удивительно, но приоритеты тысячелетия в значительной степени основаны на консервативных аспектах, по мнению многочисленных экспертов по персоналу. Обеспеченность работой, перспективы профессионального и личностного развития, четко структурированные пути карьерного роста и соответствующий баланс между работой и личной жизнью упоминаются в опросах среди этой группы людей как наиболее распространенные пожелания.
4. Управление талантами для всех сотрудников
Управление талантами не должно ограничиваться исключительно менеджерами или новыми сотрудниками. Скорее, цель должна состоять в том, чтобы привлечь всех сотрудников, чтобы выявить и конкретно продвигать скрытый потенциал. Это может быть реальной альтернативой рекрутингу и может значительно сократить процесс адаптации.
Управление талантами для всех сотрудников может эффективно противостоять разочарованиям и внутреннему увольнению. Для этого необходимо разработать комплексные концепции развития отдельных сотрудников. Потому что сегодня работникам нужны не должности, на которых они держатся неопределенное время, а структурированный план развития карьеры. Согласно исследованию, проведенному в Кинбауме, сотрудники до сих пор могли развиваться по «классической» карьере только в одной из трех компаний.
СОВЕТ ПО СЕМИНАРУ На семинаре «Agile Leadership» участники узнают о гибких ценностях, методах работы и методах применения в интерактивных упражнениях, семинарах, основных выступлениях и дискуссиях с опытными коллегами.
Следующая информация
5. Установите правильные стимулы
Прежде всего, хорошие новости: сотрудники хотят учиться. Что касается цифровых навыков, в частности, более двух третей всех сотрудников продолжают обучение в частном порядке. В конце концов, цифровые изменения разжигают страх потери работы для многих. Компании могут определенно выиграть здесь, если они предлагают всесторонний, практический и разнообразный диапазон обучения по цифровым темам, что положительно влияет на развитие личной карьеры и снижает уровень неопределенности среди сотрудников.