Регулярные обсуждения обратной связи являются обязательными в большинстве компаний. Менеджеры сталкиваются с вопросами и критикой своих руководителей не реже одного раза в год на обзорной сессии.
С другой стороны, они часто дают своим работникам, непосредственно отчитывающимся непосредственно, отзывы о своей работе и социальном поведении каждые шесть месяцев. Теоретически, обратная связь является плодотворным элементом для любой компании.
Просто теоретически. Тем не менее, практика очень отличается во многих компаниях. Во многих случаях ненадлежащая обратная связь создает сопротивление на всех уровнях персонала. Это разрушает хорошие отношения с сотрудниками, коллегами или друзьями. В опросе 2014 года 55 процентов работников жаловались на то, что их последний обзор эффективности был несправедливым или неточным.
Критика царапает самооценку
Критика никогда не была легкой, какой бы конструктивной и благие намерения она ни была. В большинстве случаев это воспринимается как вредное и приводит к негативным, эмоциональным реакциям. Руководители, которые полагаются на открытую обратную связь для своего личного развития, часто блокируют критические комментарии. Обратная связь помогает уменьшить так называемое «слепое пятно» в самоизображении. Это дополняет самоизображение внешним изображением.
Эмоциональные реакции возникают из-за напряженности между двумя основными потребностями: необходимостью учиться и развиваться, а также необходимостью учитывать. Если кто-то получает критику не в том горле,
- если содержание неверно,
- Считает ли он, что отзыв не подходит или
- он чувствует себя атакованным в своем представлении о себе.
Используйте критику как возможность
Однако критика всегда дает прекрасную возможность получить ценную информацию о себе. Для этого вам нужно активно обращаться к коллегам, начальникам и сотрудникам и просить у них совета и инструктажа. И вы должны быть готовы справиться со своими эмоциями. Вы можете развиваться только лично, если вы полны решимости извлечь что-то из каждого отзыва и использовать критику как возможность для обучения.
Семинар «Разрешение конфликтов в проектах» учит руководителей проектов, как успешно разрешать и предотвращать конфликты.
Следующая информация
Мы живем с отзывами из детства. Люди разработали разные, типичные схемы реагирования на обратную связь:
- Защита на фактическом уровне («Это совсем не так!»)
- Критика типа передачи («Вы должны были рассказать мне обо всем по электронной почте?»)
- Ответный удар («Тебе просто нужно было сказать мне что-то подобное»)
- Улыбка от критики, даже если вы готовите внутри
- Расплакаться
- Пусть ярость иссякнет
Знание своей собственной схемы реакции позволяет вам успокоиться и спросить себя, слишком ли вы реагируете. Обычно полезно сначала поспать. С небольшим расстоянием легче судить и решать, что вы можете или хотите делать с критической обратной связью.
Разделяйте фактический и личный уровни
Если есть реакция на обратную связь на уровне отношений, нет никаких оснований для объективной оценки критики. Вы автоматически связываете обратную связь с передатчиком со своими чувствами. Это делает невозможным любой процесс обучения. Чтобы предотвратить это, нужно стремиться отделить послание от посла и рассмотреть оба уровня отдельно.
спрашивать
Чтобы принять или отклонить отзыв, вы должны понимать его содержание. С какой конкретной ситуацией связана обратная связь? Такой простой совет «Будь увереннее» представляет собой сложную смесь наблюдений и оценочных суждений. Запрос не только говорит вам, на чем основатель обратной связи основывает свой совет или критику. Спрос может привести к полезным и полезным развлечениям для обеих сторон.
Остерегайтесь слепых пятен
Слепые пятна - это особенности, которые каждый может воспринимать в нас, но остается скрытым от нас самих. Мы знаем, что слепые пятна существуют, потому что мы можем легко описать их нашим начальникам, коллегам или нашему партнеру.
Если обратная связь постоянно указывает в неправильном направлении, вы должны спросить себя, может ли это указывать на слепое пятно: «Если кто-то скажет мне, что я кажусь далеким, я удивлен. Я воспринимаю себя как спокойный человек. Может быть, есть что-то, чего я не вижу. Что именно я делаю, чтобы создать это впечатление? »Вы также должны наблюдать, как ваше собственное выражение лица, голос, эмоции влияют на других людей и какие реакции они вызывают. Потому что здесь мы движемся в классической зоне слепых зон.
Понимать обратную связь как коучинг
Существует три типа обратной связи: оценка, оценка и коучинг. Оценка - это похвала, признание проделанной работы. Оценка показывает, где вы стоите, чего вы можете ожидать и чего от вас ожидают. Коучинг дает вам возможность чему-то научиться, улучшить себя и перейти в высшую лигу.
Слишком часто люди оценивают коучинг из лучших побуждений как оценку. Но те, кто считает, что их оценивают, часто чувствуют, что их личность подвергается нападкам. Это вызывает страхи, которые могут пресечь любое обучение в зародыше. Серьезную, искреннюю обратную связь следует понимать как коучинг, как возможность обучения. Стоит попытаться услышать помощь и совет.
СОВЕТ ПО СЕМИНАРУ На семинаре «Agile Leadership» участники узнают о гибких ценностях, методах работы и методах применения в интерактивных упражнениях, семинарах, основных выступлениях и дискуссиях с опытными коллегами.
Следующая информация
Тренировать босса
Вы нередко получаете обратную связь, с которой мало что можете сделать. Это потому, что менеджер - или тот, кто пытается помочь - мало что знает о получателе обратной связи. В этом случае желательно обратиться к провайдеру обратной связи и сообщить им о
- который помогает вам
- что тебе больно
- что мотивирует тебя
- что вас обескураживает
- над какими разработками вы работаете
- что вы хотите отложить на данный момент.
Обратная связь всегда должна предоставляться как можно более конкретно. Конкретные ситуации особенно подходят для этого. Говорить правду кому-то почтительно. Если можно убедить менеджера, что только честная обратная связь может продвигаться вперед, обратная связь имеет наибольшую выгоду. Тогда обратная связь с отрицательным содержанием также может привести к положительной реакции.
Зарплатный отчет IT и промышленность 2018
Вы зарабатываете достаточно? Отчет о зарплате IT & промышленность
Спросите обратную связь
Опыт показывает, что обратная связь вызывает меньше эмоциональных потрясений, когда он специально просит об этом. Так что нет смысла ждать ежегодного обзора эффективности. Скорее, вы должны использовать каждую возможность в течение года, чтобы получать отзывы небольшими порциями от разных людей. Например, если вы успешно справились с задачей в качестве менеджера проекта или временно возглавили отдел для больного менеджера.
Исследования показывают, что люди, которые специально запрашивают критические отзывы, в среднем получают более высокие оценки производительности. Зачем? Это в основном связано с тем, что тот, кто активно запрашивает обратную связь, более охотно работает над собой. Те, кто просит конструктивную критику, передают несколько сообщений о себе: скромность, уважение, уверенность в себе и стремление к улучшению.
Профессиональная поддержка
Давать и получать отзывы не так просто, как может показаться на первый взгляд, если это будет плодотворно для компаний. На практике слишком много компаний все еще борются с обратной связью. Профессиональный тренер может внести вклад в успех проектов обратной связи различными способами. С одной стороны, он может оказать помощь пострадавшим менеджерам и сотрудникам в решении проблем обратной связи. С другой стороны, он может привлечь ответственных менеджеров для оптимального проектирования проектов обратной связи. Кроме того, они могут размышлять и оптимизировать свою собственную роль и роль получателя обратной связи. И, в конечном счете, он может оказывать техническую и методическую помощь в оперативном внедрении процессов обратной связи.
Дополнительная информация об авторе
После учебы в гуманистической школе Jesuitenkolleg Kalksburg (Vienna) Райнхард Ф. Лейтер получил степень в области делового администрирования с акцентом на теории организации и людских ресурсах в Университете Людвига Максимилиана в Мюнхене. В Группе «Байер» глава РФ выполнял функции руководителя обучения и повышения квалификации, а также руководителя отдела кадров (1970-1982). В Allianz AG он возглавлял центральную систему образования. Эти задачи привели его к его последней должности главы исполнительных мероприятий в Allianz SE в 1999 году. В последние несколько десятилетий он работал на всех пяти континентах в 30 странах.
Его профессиональная ориентация определяется принципом: «Фокус всегда на людях». Он основан на убежденности в том, что все меры компании - как проверенные, так и недавно внедренные - требуют постоянного пересмотра, корректировки и обновления в своей методологии. Таким образом, они могут работать в быстро развивающемся мире технологий, оставаясь честными по отношению к компании и ее сотрудникам.
В качестве консультанта и тренера в SELECTEAM он сосредоточен на лидерских, коммуникационных и управленческих мероприятиях.
Подробнее о SELECTEAM
Эта статья впервые появилась на нашем партнерском портале Elektronikpraxis.de.
Карьера
Начальное исследование: сколько вы действительно зарабатываете
* Рейнхард Ф. Лейтер является исполнительным тренером SELECTEAM Deutschland GmbH, Мюнхен