Стационарные машины наносят огромный финансовый ущерб - поэтому компании с поставщиками из Азии, Италии и других пострадавших стран стараются изо всех сил поддерживать производство.
Профессор доктор Латс Кауфманн, председатель отдела международного менеджмента и закупок в WHU - Школа менеджмента им. Отто Бейсхайма, использует пример редких земель из Китая, чтобы показать различные способы реагирования на проблемы с доставкой.
Три уровня, чтобы справиться с узкими местами доставки
Многие компании построили высокоэффективные сети доставки. В этих сетях запасные части поставщиков очень низки, чтобы иметь возможность предлагать готовые продукты по низким ценам. Во многих отраслях закупочные расходы составляют две трети или более общих затрат компании, например, в электронике и автомобильной промышленности. Однако близкие сети поставок также помогают предлагать новые продукты наилучшего качества как можно быстрее.
Однако коронный вирус пробил дыры во многих из этих сетей доставки. Особенно компании, чьи продукты содержат детали, которые производятся в таких странах, как Китай, в настоящее время сталкиваются с огромными проблемами, чтобы закрыть эти отверстия. И, конечно же, речь идет не только о товарах, полученных непосредственно оттуда, но и о готовых продуктах, которые снова нуждаются в собственных поставщиках - поэтому важно решить многоэтапную проблему всей цепочки поставок.
WHU определил три уровня, на которых компании должны думать и действовать:
- Уровень 1 - это индивидуальный уровень: каждая компания, будь то клиент или поставщик, должна пытаться решать проблемы с помощью своих собственных процессов. Например, используются запасы или продукты перевозятся воздушным, а не морским транспортом. Или клиент ищет новых поставщиков.
- Уровень 2 - командный уровень: как компании могут решить ситуацию вместе со своими нынешними поставщиками? Объемы производства у поставщика и потребителя могут быть перемещены на заводы в других странах, или могут быть заменены детали или материалы.
- Уровень 3 - это отраслевой или страновой уровень. Здесь компании пытаются совместно находить решения через отраслевые ассоциации или заниматься политикой.
«В случае с редкими землями это, в конечном счете, было единственным, что сработало, потому что политические каналы использовались для снижения тарифов и открытия новых источников в других странах», - говорит профессор доктор. Торговец. Было показано, что компании, которые быстрее всех поняли, на каком уровне следует решать проблемы доставки, были наиболее успешными.
Профессор доктор Лутц Кауфманн
Какие корректировки необходимы после?
По словам профессора Кауфмана, есть умные компании, которые также думают нестандартно. Тим Кук, генеральный директор Apple и архитектор высокоэффективных цепочек поставок Apple, в равной степени сосредоточен на устойчивости цепочек поставок Apple: если текущие проблемы решаются оперативно, какие корректировки необходимо подготовить для следующих потрясений ? На эти вопросы отвечают те компании, которые будут хорошо выглядеть в следующих трещинах в сетях поставок.