Как могут и как менеджеры и менеджеры в контексте цифровой трансформации обеспечивать, чтобы команды и отдельные сотрудники оставались здоровыми, квалифицированными и мотивированными, несмотря на давление на изменения и динамические процессы? Например, будучи сначала самокритичным: поскольку в компании дела идут плохо, производительность и уровень инноваций не соответствуют ожиданиям, а компания продолжает отставать на рынке, причиной может быть также нахождение традиционных и новых моделей управления. Некоторые менеджеры любят цепляться за устаревшие модели управления персоналом - и в то же время надеются как-то успешно пережить изменения.
«В исследованиях лидерства нет ничего, чего бы не было», - резюмировал организационный психолог профессор Нердингер в 1994 году. И с тех пор мир лидерских подходов, моделей лидерства и инструментов лидерства стал не менее красочным. Лишь развитие руководителей побуждает к расцвету: от обучения лошадям и волкам до обучения личности, семинаров на открытом воздухе со строительством плота и без него, разнообразных эзотерических предложений, и это лишь некоторые из ключевых слов. Ситуация с менеджерами похожа. Здесь необходимо изучить именно то, что действительно имеет смысл и выдерживает более пристальный взгляд - также в смысле основанного на фактических данных управления - или, возможно, оказывается мифом.
Миф 1: Компетентность - тема моды
Способность руководителей и сотрудников действовать не может быть отклонена как эфемерная тенденция или тема моды. Скорее, это следует рассматривать как вечное ядро предпринимательских изменений и как гарантию успеха в Industry 4.0. Компетенция действовать выходит за рамки знаний и формальных квалификаций, а также фокусируется на практическом применении знаний. Это особенно хорошо зарекомендовало себя в новых, неизвестных ситуациях. Компетентность к действию считалась актуальной даже во времена «относительной стабильности». Важность действия компетентности возрастает тем более во времена «разрушительных», то есть экспоненциальных, скачкообразных изменений. Систематическое определение и развитие соответствующих компетенций остается важной задачей управления.
Миф 2: Экспертиза не важна
Это миф, который слышали много лет, часто от консультантов или тренеров. Соответственно, профессиональная компетентность не так важна для менеджеров. Социальные навыки и эмоциональный интеллект - гораздо более важные факторы успеха. Однако это утверждение не выдерживает более тщательного изучения. Нет доказательств этого ни в исследованиях, ни на практике. В оперативном бизнесе редко бывают руководители, которые успешно действуют в долгосрочной перспективе, не обладая высоким уровнем знаний, хотя бы потому, что принятие сотрудниками будет недостаточным. Ограниченная профессиональная компетентность не может быть легко компенсирована социальными навыками, такими как эмпатия или интуиция.
изобретение
Студент-мехатроник изобрел подушку безопасности для смартфонов
Миф 3: социальная компетентность - основной фактор успеха
Предыдущие исследования (с профессором Кауфельдом и профессором Фрилингом) с реальными командами из компаний в соответствии с сеткой компетенций Kasseler (теперь команды Act4) изучали роль компетенций. Сетка компетенций Касселера, или сокращенно KKR, - это метод, разработанный в 2000 году в Институте эргономики Кассельского университета для «внешней оценки навыков решения проблем в группах». Группа из пяти-семи сотрудников работала над текущей и актуальной проблемой в процессе работы за 60-90 минут. Процесс обработки проблемы был записан и оценен с использованием KKR. Это исследование показало важность технической, методологической и, в частности, самостоятельности;Социальные навыки различаются между эффективными и менее эффективными группами решения проблем.
Миф 4: Менеджеры должны быть экстравертированы
Эмпирическая ситуация с данными не подтверждает это. Есть многочисленные контрпримеры очень успешных и в то же время маленьких экстравертированных менеджеров и основателей компании. Руководители достигают признания среди сотрудников и эффективности в компании самыми разными способами, например, благодаря настойчивости, настойчивости, лояльности к компании и ее сотрудникам, доступности и доверительному взаимодействию. Экстраверты могут найти лидерские позиции легче, но они не обязательно более успешны, чем другие.
рабочее место
Домашний офис - преимущества и недостатки гибких рабочих мест
Миф 5: индустрия 4.0 и цифровые изменения - новый этап жизни для немецких компаний
Многие компании годами занимаются цифровой трансформацией, интегрированными процессами и разработкой новых бизнес-моделей. Цифровая трансформация уже давно находится в центре внимания компаний, ориентированных на будущее, даже если в настоящее время она испытывает новые импульсы и набирает обороты.
Миф 6: если вы хотите понять, что такое цифровое преобразование, вам нужно отправиться в Силиконовую долину
Потому что здесь вы можете найти пионеров, законодателей моды, провидцев новой работы. Но существенные аспекты корпоративной культуры "невидимы". Кроме того, много не может быть передано "один к одному". Многие инструменты управления в Силиконовой долине создают новые импульсы, но они также содержат знакомые и знакомые аспекты. Некоторые концепции, такие как гибкое лидерство, угрожают выродиться в модные слова.
учиться
Молодые таланты теряют уверенность в цифровом будущем
Миф 7: оцифровка - это прежде всего вопрос технологии
Существует риск сужения цифровых технологий и промышленности 4.0 до технологических аспектов. Часто недостаточно предложить приложение. Слишком простые решения превращаются в «цифровые мыльные пузыри», которые лопаются на практике. Устойчивые процессы оцифровки в основном также касаются вопросов сотрудничества, лидерства и корпоративной культуры вплоть до вопросов ценностей. Избежание этих вопросов может показаться привлекательным способом, но в большинстве случаев это тупик.
Компаниям нужны навыки действия для успешной оцифровки. Речь идет о размышлениях, общении и систематическом развитии собственных компетенций. Испытывать, терпеть неудачу и учиться так же важны, как и правильное общение. Важно дать сотрудникам свободу, обмениваться идеями с ними, знать, чего они хотят, и сигнализировать о том, что их идеи приветствуются. Организации, которые полагаются на компетенции, могут легче реагировать на серьезные изменения, изменения, на неясное будущее, такое как цифровая трансформация.
Испытывать, терпеть неудачи, отказываться, признавать свои компетенции и приобретать новые. Все это не волшебная формула. Но, возможно, это совет, который следует учитывать еще больше в пользу успешного лидерства во времена сбоев и цифрового преобразования в качестве менеджера.
Об авторе
Д-р Свен Гроте, консультант и ученый, пионер новых концепций лидерства и автор справочника «Будущее лидерства». Он также является докладчиком в серии «TÜV Rheinland Dialog Mensch & Gesundheit». С девизом «Здоровый, мотивированный и квалифицированный» TÜV Rheinland с более чем 70 местами является первым адресом для обеспечения безопасности, здоровья и непрерывного обучения на рабочем месте. Обладая комплексными предложениями по охране труда и квалификации людей, TÜV Rheinland вносит важный вклад в обеспечение того, чтобы отдельные лица и организации могли освоить цифровую трансформацию и воспользоваться своими возможностями.
Статья впервые появилась на портале нашего родственного бренда Marconomy.