Регулярные обсуждения обратной связи между руководителями и их сотрудниками оказывают положительное влияние на эффективность работы сотрудников. Исследования показали, что. Они также важны для развития персонала. При правильном управлении они также повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников. Тем не менее, обсуждения с обратной связью проводятся спорадически во многих компаниях - и если так часто, то только в контексте ежегодных обсуждений целевого соглашения.
Практический пример:
Глава департамента считает, что некоторые из его сотрудников снова не смогли достичь согласованных целей. Однако он не выражает своего недовольства этим. Потому что он боится, что настроение в его районе ухудшится, если он снова сформулирует свои ожидания. Так что, как и прежде, все продолжают путаться, в том числе и сотрудники. Поскольку менеджер не отвечает на достигнутые цели, он убежден, что наш руководитель удовлетворен нашей работой. И цели не достигнуты? Вы не так важны для него. Таким образом, гнев менеджера возрастает со временем так сильно, что в какой-то момент он «взрывается». И из-за ее сдерживаемого гнева она хватает звук. Что, в свою очередь, ранит работников (эмоционально), что создает конфликт,который вряд ли можно исправить.
Такой эскалации можно избежать с помощью регулярных отзывов и встреч сотрудников. Многие возможные источники гнева, разочарования и, следовательно, демотивации часто устраняются в них, в том числе потому, что в них участники формулируют свои взаимные ожидания от будущей (совместной) работы. Вот почему регулярные обсуждения с обратной связью являются частью стандартного репертуара менеджмента в большинстве крупных компаний, даже если только в рамках ежегодных обсуждений целевого соглашения.
Это отличается в малых и средних компаниях. Регулярные обсуждения обратной связи являются скорее исключением, чем правилом. Но даже во многих крупных компаниях не все, что блестит, является золотом. Часто в них официально вводятся обзоры сотрудников, но на самом деле многие менеджеры проводят их только формально, чтобы выполнить свой долг - даже если они были обучены этому.
Общайтесь о целях и ожиданиях
Общее правило состоит в том, что большинство менеджеров слишком мало говорят о своей работе, об ожиданиях и целях, связанных с ней. Это как раз основная функция обсуждения сотрудников и обратной связи, чтобы дать сотрудникам необходимую ориентацию. В них можно обсудить следующие темы:
- Качество (совместной) работы,
- Удовлетворенность рабочей ситуацией,
- Цели, стратегии и проекты компании и подразделения,
- Задачи и сферы ответственности работника,
- Сильные и слабые стороны работника,
- возможные квалификации, меры поддержки,
- возможные улучшения,
- Укрепление здоровья,
- Целевое и бонусное соглашение.
Оценочные интервью или обратная связь и встречи с целевыми соглашениями не имеют главной цели обсуждения текущих проблем в повседневной (совместной) работе. Скорее, поведение сотрудника (и его / ее менеджера) следует рассматривать в целом за определенный период времени, чтобы уточнить, как можно улучшить работу (совместной работы). Отдельные ситуации и инциденты, а также примеры из прошлого служат в большинстве случаев объяснением.
Поскольку прошлое должно быть отражено, обсуждения с обратной связью без тщательной подготовки не имеют большого смысла. Кроме того: обратная связь эффективна только в том случае, если она конкретна, а для этого нужны примеры из повседневной работы / работы.
Вести беседы по убеждению
Во многих компаниях регулярные оценки сотрудников являются обязательными. Это хорошо само по себе! Тем не менее, менеджеры нередко проводят только эти беседы, чтобы они могли сообщить, например, в отдел кадров, что они выполняются. Это означает, что они не считают оценочные интервью необходимым инструментом управления. Качество дискуссий соответствует.
В повседневной работе руководители часто проводят аттестацию сотрудников самого высокого качества, где это было бы наименее «необходимым», поскольку они также часто и открыто общаются со своими сотрудниками в повседневной работе. Поэтому, чтобы обеспечить минимальный уровень обсуждений, руководителям и сотрудникам имеет смысл заполнять вопросник независимо друг от друга после каждого собеседования с сотрудником и, например, отправлять его в отдел кадров. Анкета может содержать такие вопросы, как:
- Насколько вы удовлетворены ходом разговора?
- Насколько вы были удовлетворены атмосферой?
- Как долго длился разговор?
- Были ли рассмотрены / согласованы темы и цели развития?
- Что может / должно измениться для вас и ваших
Собеседники еще больше выиграют от следующего разговора?
Эта обратная связь с отделом кадров не является гарантией высококачественных обсуждений с обратной связью, но она обеспечивает определенное минимальное качество, которое можно постепенно повышать. Это относится, в частности, если беседа влечет за собой обязательство согласовывать конкретные (развивающиеся) цели.
Содержание статьи:
- Страница 1: Почему обсуждения обратной связи оптимизируют работу сотрудников
- Страница 2: Как обсуждения обратной связи становятся успешными
Следующая страница